按照可口可樂公司的渠道分類，批發(fā)渠道目前主要包括中間商渠道的批發(fā)商（H3）、市內(nèi)101（H4）和市外101（H5），見表2-3-3；零售渠道則包括中國市場中除了現(xiàn)代渠道與批發(fā)渠道以外的所有形式的客戶，見表2-3-3。
事實(shí)上，從第二章第一節(jié)營銷渠道的類型中可以了解批發(fā)渠道與零售渠道是互相關(guān)聯(lián)的一組渠道，并且批發(fā)渠道服務(wù)于零售渠道，因此，只有綜合分析可口可樂批發(fā)和零售渠道的實(shí)際運(yùn)作方法才能真正了解可口可樂的渠道運(yùn)
作策略。 一、批發(fā)和零售渠道的特點(diǎn)歸納
首先，零售渠道目前在中國市場仍然具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：
1. 就中國市場而言，零售渠道目前仍然是快速消費(fèi)品最主要的銷售渠道，按照可口可樂2003年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，超過70%的快速消費(fèi)品銷量仍然依靠傳統(tǒng)零售渠道實(shí)現(xiàn)。
2. 傳統(tǒng)零售渠道的客戶數(shù)量眾多并且分布廣泛，其中絕大多數(shù)仍然集中于縣級以及縣級以下的地區(qū)。按照可口可樂的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，在中國市場平均每300人就應(yīng)當(dāng)一個(gè)實(shí)際售點(diǎn)，可以推斷中國市場的實(shí)際售點(diǎn)數(shù)量應(yīng)當(dāng)不少于400萬個(gè)。
3. 零售渠道客戶的平均銷售能力不足。按照可口可樂公司的推斷，75%以上的零售渠道客戶月平均銷售可口可樂產(chǎn)品的能力不足5自然箱。
其次，與零售渠道相對應(yīng)，批發(fā)渠道在中國市場目前主要具有以下特點(diǎn)：
1. 在中國絕大部分地區(qū)，批發(fā)渠道仍然是快速消費(fèi)品最重要的銷售渠道。結(jié)合目前中國零售渠道所具有的特點(diǎn)，可以推斷在很長的時(shí)間內(nèi)中國市場的批發(fā)渠道將憑借自己所具有的獨(dú)特優(yōu)勢，繼續(xù)發(fā)揮重要的作用。
2. 與廠商以及零售商相比，中國經(jīng)銷商的總體素質(zhì)不高，缺乏現(xiàn)代營銷觀念。根據(jù)筆者的實(shí)際銷售經(jīng)驗(yàn)，目前在各行業(yè)中中間商仍然以坐商為主，并且有意識的著手建立核心競爭力的數(shù)量并不多。
二、可口可樂公司的總體策略總結(jié)：
概括的講，可口可樂公司在批發(fā)和零售渠道的主要策略有以下四個(gè)方面：
1. 可口可樂更加關(guān)注提高終端客戶的服務(wù)質(zhì)量，而不僅僅關(guān)注提高已經(jīng)交易客戶的質(zhì)量，只要成本允許就應(yīng)當(dāng)盡可能的直接服務(wù)終端客戶；
2. 可口可樂更加重視對于流程的管理，相反對于到底由誰擁有資產(chǎn)并不關(guān)注；
3. 可口可樂極度關(guān)注對于信息流的管理，并且非常重視對于信息系統(tǒng)的建設(shè)；
4. 可口可樂同時(shí)非常重視對于客戶和中間商的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀點(diǎn)和看法，使得他們能夠和可口可樂具有同樣的文化，這樣可口可樂才可以更加有效的推動其事業(yè)的發(fā)展。
可以看出，可口可樂對于批發(fā)和零售渠道的以上策略正是其無處不在策略的具體體現(xiàn)，同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)以上策略，依據(jù)自身對中國市場的開發(fā)程度，可口可樂在不同時(shí)期不斷調(diào)整運(yùn)作結(jié)構(gòu)，具體如下：
1. 在九十年代初期以前，可口可樂在中國尚處于市場的初步開發(fā)階段，因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國的零售渠道客戶，具體方式參見3-2-1。
與其他廠商不同的是可口可樂并不熱衷于當(dāng)時(shí)比較流行的經(jīng)銷商總代理制度，而是通過盡可能多的開發(fā)更多的批發(fā)商，以達(dá)到服務(wù)更多終端零售客戶的目的。 
2. 在九十年代中期到2000年以前，可口可樂公司開始利用直銷的方式服務(wù)批發(fā)客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學(xué)校渠道、餐飲渠道（又叫飲食渠道）。當(dāng)時(shí)可口可樂最主要的直銷方式有預(yù)售和車銷兩種，見圖3-2-2。 
3. 從2000年開始，可口可樂開始在中國市場啟動101項(xiàng)目服務(wù)終端零售市場。在項(xiàng)目推廣的不同時(shí)期，可口可樂利用101的方式服務(wù)終端零售市場的具體形式也略有差別，具體如下：
在2000年至2003年期間，可口可樂的絕大多數(shù)裝瓶廠采用如圖3-2-3的方式運(yùn)作批發(fā)及零售渠道：
在2003年以后，部分可口可樂裝瓶廠開始運(yùn)用如圖3-2-4的運(yùn)作方式服務(wù)批發(fā)及零售渠道：
那么，什么是可口可樂推廣的101項(xiàng)目（又叫Golden Key或者Out Delivery Partner）呢？
101項(xiàng)目就是可口可樂發(fā)展與區(qū)域經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系，因此，所謂101客戶事實(shí)上就是可口可樂的區(qū)域合作伙伴。
可口可樂在中國市場選擇101的運(yùn)作方式的原因就是為了解決其營銷策略與中國市場特征之間的矛盾。依據(jù)2000年的數(shù)據(jù)測算，可口可樂采用直銷服務(wù)的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而中國市場中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運(yùn)費(fèi)、倉庫費(fèi)和人員服務(wù)費(fèi)是三個(gè)最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷商恰恰在儲運(yùn)和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢。
可口可樂對于101合作伙伴的總體定位是區(qū)域市場的產(chǎn)品配送商，因此，在終端客戶服務(wù)功能的劃分以及利潤分配方面具體分工如下：
首先，可口可樂將服務(wù)終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發(fā)展、產(chǎn)品陳列、獲取定單、產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲存和結(jié)款等七項(xiàng)具體內(nèi)容，并且將其中產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲存和結(jié)款三項(xiàng)功能完全交由101合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其擔(dān)負(fù)主要責(zé)任，具體如圖3-2-5： 
其次，為了更加有效的實(shí)現(xiàn)以上分工，可口可樂設(shè)計(jì)的終端客戶服務(wù)流程，系統(tǒng)規(guī)劃了相關(guān)物流、現(xiàn)金流以及信息流的具體流程，見圖3-2-6：
最后，在利潤分配方面，與普通經(jīng)銷商不同，一方面可口可樂公司對于101合作伙伴的利潤控制更加直接，例如，101合作伙伴必須按照可口可樂公司的指定批發(fā)價(jià)格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產(chǎn)品利潤的同時(shí)101合作伙伴還可以得到可口可樂公司提供的配送費(fèi)用的補(bǔ)貼，部分地區(qū)客戶還會得到客戶開發(fā)、生動化陳列、倉庫費(fèi)用甚至是人員費(fèi)用的補(bǔ)貼。
三、 效果分析：
總的說來，可口可樂在不同時(shí)期執(zhí)行的批發(fā)及零售渠道策略正是其在中國市場獲得成功的重要保證。
就銷量而言，從1989年的2千萬標(biāo)準(zhǔn)箱到2001年的6.3億標(biāo)準(zhǔn)箱，可口可樂在短短10多年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷量的巨幅增長，而在這一增長過程中處于主導(dǎo)地位的批發(fā)及零售渠道的貢獻(xiàn)正體現(xiàn)了可口可樂以上渠道策略成功。
就終端零售客戶服務(wù)而言，到目前為止可口可樂在中國直接服務(wù)的活躍客戶數(shù)量已經(jīng)超過了100萬家，特別是在可口可樂推廣了101政策以后，其有效服務(wù)的客戶數(shù)量已經(jīng)增長迅速。圖3-2-7顯示的正是可口可樂部分區(qū)域服務(wù)客戶數(shù)的變化狀況：
按照可口可樂2000年的資料推算：平均300個(gè)人有一個(gè)售點(diǎn)，全國大約有400萬個(gè)零售點(diǎn)，其中至現(xiàn)在可口可樂掌握的售點(diǎn)數(shù)已經(jīng)超過了100萬個(gè)。
就市場控制能力而言，通過101運(yùn)作模式，可口可樂公司可以較好的控制產(chǎn)品的價(jià)格，更加細(xì)致的精耕市場，提高產(chǎn)品在市場中的絕對占有率水平。
事實(shí)上，可口可樂目前對于終端市場的直接控制能力的確已經(jīng)獲得了極大提高。以A為例，到2003年101渠道的總銷量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷量已經(jīng)達(dá)到其全年總銷量的50%。
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